Serve un cambio di rotta nelle politiche di remunerazione, con una maggiore apertura alla discussione tra datore di lavoro e dipendenti. «Occorrerebbe privilegiare la contrattazione di prossimità, la migliore forma di scambio in questo senso», sostiene il professor Giuliano Cazzola, economista, senior fellow dell’istituto Bruno Leoni. «È anche un modo per contrastare il gap del nostro apparato industriale e dei servizi sul versante della produttività», aggiunge. E la richiesta di un cambiamento viene innanzitutto dal versante degli azionisti, che a più riprese nelle ultime settimane hanno mostrato perplessità verso le proposte in tema di remunerazione dei CEO. È successo negli USA, dove ha fatto scandalo il caso di General Electric, nel Regno Unito, dove il voto di approvazione di bonus fino a 18 milioni di sterline per il CEO della multinazionale farmaceutica AstraZeneca Pascal Soriot ha diviso gli investitori, ma anche in Italia, quando pochi giorni fa Blackrock, detentore della quota maggiore di titoli Unicredit, si è opposta all’attribuzione di una remunerazione monstre da 7,5 milioni di euro al CEO Andrea Orcel.

Negli USA lo stipendio di un CEO è in media praticamente trecento volte quello di un dipendente, e il divario aumenta costantemente. Esiste un fenomeno simile anche nel nostro Paese?

«In una certa misura, sì. Secondo uno studio di Mediobanca, riferito ai compensi dell’anno 2017 di 230 imprese con sede in Italia quotate all’Mta (Mercato telematico azionario), l’a.d. più pagato per la singola carica, Philippe Donnet di Generali, ha guadagnato 5,986 milioni lordi. Tra i presidenti, il compenso più alto è stato invece di 7,006 milioni, per Massimo Della Porta di Saes Getters. Queste cifre dicono molto. E va precisato che la ricerca di Mediobanca rileva solo i compensi per ogni carica, senza fare il cumulo tra le cariche ricoperte dalla stessa persona. Nel 2018, lo stipendio medio del CEO di una società quotata con sede in Italia è stato pari a 849.300 euro lordi. Questo valore è pari a 14,4 volte il costo medio del lavoro delle imprese quotate, 24,4 volte se si considerano solo le società con una capitalizzazione superiore a un miliardo. E c’è perfino un caso in cui l’a.d. ha guadagnato quanto la somma delle buste paga di 114,2 dipendenti!».

Nonostante la pandemia, le board di alcune società hanno preso la decisione di aumentare stipendi e bonus assegnati al top management. Perché gli azionisti, nonostante la situazione, dovrebbero votare a sostegno di provvedimenti come questi, in apparenza controproducenti?

«Non dimentichiamo che anche per queste figure professionali esiste un mercato non solo nazionale, ma almeno europeo se non proprio internazionale. Soprattutto in un periodo di crisi può essere la scelta giusta “investire” in un bravo manager. Non so quanto fosse pagato Sergio Marchionne, ma sempre meno rispetto a quanto ha fatto negli Usa e in Italia, nonostante le critiche ingenerose che ricevette ai tempi di Pomigliano. Quanto agli azionisti dipende dalle circostanze. Vi sono casi nei quali – come nelle public company – le assemblee dei soci non sono in grado di catalizzare posizioni alternative a quella dei manager che, nei fatti, diventano i “padroni del vapore”. Ma dove c’è un azionista di riferimento, nei settori privati, gli emolumenti corrispondono ai valori di mercato. Sempre a proposito degli azionisti ho sempre considerato demagogia il divieto di distribuire gli utili a meno che non fosse per agevolare politiche di investimento. Bisogna poi distinguere tra le diverse tipologie di manager e tra i diversi ruoli che ricoprono nelle aziende. Come occorre prestare attenzione ai trattamenti degli amministratori delle aziende di proprietà pubblica, che troppo spesso vengono nominati per meriti politici piuttosto che per competenze professionali: il caso Alitalia è emblematico».

La gran parte dello stipendio dei top manager di molte aziende è costituita da bonus assegnati sulla base del raggiungimento di obiettivi. L’esistenza di un approccio orientato alla performance può giustificare, anche in termini economici, cifre tanto alte?

«Ha sollevato un problema reale. In questi casi può avvenire che gli amministratori puntino a realizzare politiche che diano risultati nell’immediato a scapito della prospettiva. Ma su questi aspetti è possibile vigilare, attraverso consulenze, analisi di mercato, società di rating. Certo però che è necessario che l’assemblea dei soci non si limiti a un’azione predatoria degli utili».

Grazie alla politica del “say on pay”, adottata da tempo nella maggior parte dei Paesi, gli azionisti hanno voce in capitolo nelle decisioni relative alle politiche di remunerazione. Ciononostante, le politiche aziendali dovrebbero essere orientate nell’interesse di tutti gli stakeholders, come sostenuto dai CEO della Business Roundtable nel 2019. Non sarebbe dunque utile una maggiore inclusione dei dipendenti nelle decisioni riguardanti questi temi?

«Certamente, ma attraverso la contrattazione di prossimità. Un datore di lavoro avveduto sa che il sindacato non è un avversario, ma può essere un partner, un interlocutore necessario. Io ho dato molta importanza a come è stata gestita la riapertura in relativa sicurezza di tante attività produttive durante la pandemia. È vero, sono stati stipulati Patti a livello nazionale con direttive molto puntuali. Ma la gestione è avvenuta nelle aziende, in un clima di collaborazione che denota un interesse comune a salvaguardare una prospettiva di continuità produttiva. Sono convinto che, nei territori e nei posti di lavoro, agisca – magari sotto la stessa sigla – un sindacato migliore e più responsabile di quello nazionale».                                                                                      ©

                                                 Marco Battistone